Resumo Executivo
No Brasil há milhares de empresas fornecendo serviços de facility management. Olhe para a camionete de um trabalhador com uma escada e algumas ferramentas, é bem possível que ele trabalhe para algum tipo de Empresa de Serviços de Facilidade/Facility. Além das empresas menores com apenas algumas camionetes, há dezenas de empresas maiores, cada uma com seus próprios conjuntos de especialidades e capacidades singulares.
Acertar na escolha do provedor de serviço não é fácil com tantas opções. Adicionalmente, uma solicitação para uma grande oportunidade não necessariamente significa que os Provedores de Serviço desejados responderão. Este artigo discutirá como realizar uma seleção eficiente de Provedor de Serviço. O foco será na execução de um processo que seja eficiente, que capture o interesse dos melhores Provedores de Serviço e o qual resulte numa excelente parceria para ambos, Cliente e Provedor de Serviço.
Introdução
As capacidades e serviços dos maiores Provedores de Serviço de Facility Management variam consideravelmente. Isto ocorre porque os serviços de Facility Management são oferecidos por empresas com uma ampla gama de áreas de foco, incluindo o ramo Imobiliário, da Construção Civil, de Limpeza e de Serviços de Alimentação. Como resultado, as suas estratégias de investimento, oferta de serviços e capacidades são moldadas por objetivos de negócios mais amplos do que simplesmente o Facility Management.
Um processo eficiente de seleção permitirá à organização do Proprietário da Facility, ou do “Cliente”, desenvolver uma boa compreensão desse mercado variado de Facility Management e, em última análise, moldará um relacionamento produtivo de negócios com aquele Provedor de Serviço que poderá oferecer a melhor solução.
Um processo típico de Terceirização de Facility Management possui vários passos, incluindo:
· Desenvolver Estratégia de Levantamento (busca);
· Base de Operações Vigentes;
· Seleção de Provedor de Serviço;
· Negociação de Contrato;
· Transição / Implementação.
Em paralelo aos passos estabelecidos, o processo de terceirização deve considerar também a comunicação e a mudança dos processos de gerenciamento, envolvimento de stakeholders de fora das gerências de facility, o desenvolvimento de nova estrutura organizacional, assim como a governança do provedor de serviço.
Nosso foco aqui, entretanto, será sobre a seleção do Provedor de Serviço a qual inclui o desenvolvimento de Inteligência de Mercado e a execução do processo de Solicitação de Propostas.
Objetivos da Seleção de Provedor de Serviço
Até mesmo um processo apenas relativamente eficiente pode ser caro, consumir recursos consideráveis da empresa e levar vários meses para se completar. Da perspectiva dos Provedores de Serviço, eles têm sido requisitados a fazerem investimentos significantes, financeiro e de recursos. Uma aparentemente resposta direta de proposta de concorrência para uma única localização de facility pode custar mais do que US$20.000 e a conquista de alguns dos contratos globais complexos de terceirização têm custado a Provedores de Serviço mais do que US$250.000.
Adicionalmente, alguns dos melhores membros da “equipe de contrato” do Provedor de Serviço podem ser absorvidos inteiramente pelo processo em detrimento de outras oportunidades.
A maioria dos provedores de serviço passa por um processo de qualificação de oportunidade, antes de optar por responder à concorrência. Subsequentemente, eles podem optar por oferecer uma resposta de “Melhores Esforços”, uma resposta mínima, ou até mesmo declinar a participação.
A decisão dos Provedores de Serviço dependerá de vários fatores, incluindo:
· O potencial total de valor da oportunidade (incluindo o potencial de receitas correntes e futuras);
· A possibilidade de que o Provedor de Serviço perceba que ganhará;
· O custo da conquista relativo ao valor potencial;
· A estrutura do processo de levantamento (busca);
· A evidência de que o Cliente seguirá em frente com a terceirização.
O processo de seleção é também uma oportunidade para desenvolver uma compreensão mútua entre o Cliente e o Provedor de Serviço. Deste modo, um processo eficiente de seleção de Provedor de Serviço deve atingir vários objetivos:
· Identificar os melhores Provedores de Serviço possíveis para o Cliente;
· Criar um processo que encoraje os Provedores de Serviço a participarem integralmente;
· Identificar rapidamente os poucos Provedores de Serviço com potencial para parceiros em negócios;
· Solicitar as melhores respostas possíveis dos Provedores de Serviço participantes.
Inteligência de Mercado
O objetivo da “Inteligência de Mercado” é classificar os muitos Provedores de Serviço em potencial para identificar os poucos (3 – 6) que devem ser convidados a submeterem propostas durante a “Solicitação de Propostas”, ou o processo RFP.
Muitas vezes é difícil até mesmo identificar uma lista completa de Provedores de Serviço potenciais. Recursos tais como Infra Facility Property http://www.revistainfra.com.br/ e a Associação Brasileira de Facilities http://www.abrafac.org.br/ são ótimas fontes de informação. Nossa empresa, a Agile OAK, mantém elos com mais de 120 dos maiores Provedores de Serviço de facility management, http://www.agileoak.com/market_intelligence+suppliers.php. As conversas com empresas influenciadoras que já tiveram experiência com terceirização também podem ser muito úteis.
O Cliente deve, também, reconhecer que muitos dos grandes Provedores de Serviço possuem estruturas organizacionais complexas. Um provedor de grande porte pode ter uma estrutura geográfica com responsabilidade para o Brasil e, em separado, uma estrutura de “indústrias verticais” responsável por setores tais como fábricas, serviços financeiros, educacionais, etc... Esses grupos nem sempre se coordenam eficientemente. Uma diligência dedicada pode ajudar a assegurar que as solicitações sejam enviadas para a equipe correta, dentro de cada organização de Provedor de Serviço.
Idealmente o Cliente deveria identificar de doze (12) a vinte (20) Provedores de Serviço em uma “Solicitação de Informação” (RFI). Este processo examinará os atributos chave de cada provedor para determinar quais serão convidados para participar de um processo mais exaustivo de Solicitação de Proposta durante o qual soluções específicas serão solicitadas.
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Solicitação Típica para Critério de Avaliação de Informação
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Experiência Relevante com Clientes
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O Provedor de Serviço possui contas com requisitos similares (tipo de facilidade, serviços, indústria, escala) aos do Cliente?
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Experiência da Indústria Específica
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O Provedor de Serviço possui experiência apropriada com o setor de indústria do Cliente?
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Presença Geográfica
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O Provedor de Serviço está fornecendo serviços nas mesmas regiões geográficas das facilidades do Cliente? Onde estão os seus escritórios regionais mais próximos?
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Experiência com Serviços Solicitados
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O Provedor de Serviço possui experiência de fornecimento de todos os serviços anunciados na concorrência?
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Serviços Adicionais
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Há a capacidade de fornecer serviços não necessários imediatamente, mas que podem ser solicitados mais tarde?
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Tecnologia
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O Provedor de Serviço possui experiência de implementação e operação das soluções tecnológicas solicitadas?
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Estabilidade Financeira
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O Provedor de Serviço demonstra estabilidade financeira & empresarial suficiente para engajar um relacionamento com o Cliente?
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Registro de Segurança
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O Provedor de Serviço possui registro apropriado de desempenho de segurança?
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Requisitos Específicos do Cliente
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O Cliente pode ter um número de requisitos específicos, além daqueles listados. Por exemplo, eles podem incluir questões tais como experiência de trabalhar com sindicatos ou com requisitos de regulamentações específicas da indústria.
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Esses requisitos devem ser explorados através da solicitação de dados específicos os quais podem ser comparados e utilizados para diferenciar Provedores de Serviço. Por exemplo, em vez de perguntar “Você fornece serviço de manutenção em São Paulo?” uma pergunta mais informativa poderia ser “Quantos mecânicos de manutenção trabalham para você na área metropolitana de São Paulo?”.
Ao lançar a RFI, as comunicações para o Provedor de Serviço devem explicar claramente a iniciativa e como será o procedimento. Os pontos a considerar são:
• Descrição abreviada da organização do Cliente;
• O escopo e escala dos serviços ora considerados para terceirização;
• O processo pelo qual os Provedores de Serviço serão avaliados;
• O processo pela qual os Provedores de Serviço podem fazer perguntas sobre a RFI.
Os Provedores de Serviço irão procurar indicações de que o processo foi inteiramente bem pensado, é interativo e que o Cliente está sério quanto a conduzir o processo em direção a uma real terceirização. Realizar uma reunião de revisão de RFI com todos os
Provedores de Serviço pode ajudar a adiantar esses objetivos.
Embora existam numerosos critérios de escore e métodos de peso para avaliação de respostas de RFI & RFP, encontrou-se uma abordagem relativamente simples, mas eficiente, de simplesmente considerar cada resposta em relação a três critérios:
(Verde): O Provedor de Serviço satisfaz integralmente os requisitos;
(Amarelo): O Provedor de Serviço satisfaz parcialmente os requisitos, algum comprometimento talvez seja solicitado;
(Vermelho): O Provedor de Serviço falhou ao atingir os requisitos mínimos para uma parceria de terceirização e está eliminado para mais considerações.
A organização do Cliente pode, então, determinar rapidamente quais os Provedores de Serviço parecem ser bons parceiros, sem uma avaliação excessivamente complexa ou morosa. O resultado deve ser uma lista de três a seis Provedores de Serviço os quais serão convidados a submeterem propostas durante o processo de RFP.
Quanto menos Provedores de Serviço convidados na participação do processo de RFP, mais tempo de aprofundamento o Cliente poderá dispensar para conhecer os pontos fortes e capacidades do Provedor, e mais rápido e mais eficientemente a avaliação poderá seguir em frente. Adicionalmente, participação limitada sinaliza aos Provedores de Serviço que eles têm oportunidades razoáveis de sucesso.
Solicitação de Proposta (RFP)
Um processo eficiente de Solicitação de Proposta deve ser solicitar, de cada Provedor de Serviço participante, a melhor resposta possível de proposta.
A RFP deve conter dois elementos:
i. Os Documentos de Suporte da RFP
ii. Os Documentos de Resposta da Proposta
Os documentos de Suporte da RFP consistem da informação que descreve integralmente a oportunidade e fornece a base de informação que o Provedor de
Serviço precisa para fazer a proposta. Isto inclui:
• O Escopo de Trabalho
• O Escopo de Matriz de Trabalho (se mais de uma localização)
• Acordos de Nível de Serviço
• Indicadores Chave de Desempenho Propostos
• Documentação Adicional de Suporte
O Escopo de Trabalho descreve as atividades esperadas para o Provedor de Serviço desempenhar. Em geral, o escopo deve ser baseado em “Resultado” ao invés de “Proibitivo”, com exceção de serviços críticos ou serviços onde haja requisitos específicos de regulamentação.
Um Escopo de Trabalho baseado em resultado descreve um resultado desejado que o Provedor de Serviço deva atingir, por exemplo:
“Nenhuma interrupção, ruptura ou perda de operações advindas da indisponibilidade ou falha do sistema de força de emergência”
Este método encoraja o Provedor de Serviço a desenvolver um sistema da mais alta categoria para atingir as expectativas do Cliente. Um Escopo de Trabalho proibitivo define especificamente como o trabalho deve ser feito, por exemplo:
“Serviço de gerador de emergência quatro vezes por ano”
Embora a intenção seja similar, o Provedor de Serviço não tem mais a flexibilidade de utilizar a sua experiência para modificar como o trabalho deve ser desempenhado.
O Escopo de Matriz de Trabalho descreve a aplicabilidade do Escopo de Trabalho para cada localização de facility onde os serviços são esperados. É solicitado somente quando múltiplas localizações estiverem sendo terceirizadas.
O Acordo de Nível de Serviço descreve o padrão para o qual espera-se que cada elemento do Escopo de Trabalho seja fornecido. Continuando com nosso exemplo anterior:
Resultado Desejado:
“Nenhuma interrupção, ruptura ou perda de operações advindas da indisponibilidade ou falha do sistema de força de emergência”
Unidade de Medida:
“Número de interrupções”
Expectativa de Serviço:
“Zero interrupção não planejada em espaços críticos”
Indicadores chave de desempenho são as medidas (usualmente 6 – 12) que serão utilizadas para determinar a porção variável ou “em risco” de compensação do Provedor de Serviço.
Há uma variedade de documentos de suporte os quais completam o pacote de RFP ou proposta:
• Fornecedor do Cliente e Despesa de Mão-de-Obra
• Lista de Ativos
• Requisitos de Conformidade
• Níveis de Inventário de Estoque
• Dados de Movimento/Adições/Mudanças
• Lista Preventiva de Manutenção
• Perfil da Localização/Plano da Localização
• Procedimentos Padrão de Operação
• Histórico dos Pedidos de Trabalho
Uma documentação completa de suporte permite ao Provedor de Serviço preparar uma resposta de proposta bem informativa e confiável. A meticulosidade permite também ao Cliente negociar compromissos contratuais mais sólidos. A Resposta de Proposta é o pacote de informação para o qual o Provedor de Serviço está sujeito a responder. Este pacote inclui:
• Instruções da RFP & Questões para o Provedor de Serviço
• Termos de Contrato e Condições Propostas
• Formulário padrão de Proposta
As Instruções de RFP & Questões para o Provedor de Serviços delineiam os requisitos específicos de resposta (principais contatos, linhas de tempo, etc.) assim como questões específicas que cada Provedor de Serviço deve responder. Tipicamente estas questões devem considerar os seguintes aspectos das soluções propostas pelos Provedores de Serviço:
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Avaliação da Proposta de Solução de Fornecimento de Serviço
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Atributo
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Descrição
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Modelo do Staff
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Adequação do modelo de staff proposto pelo Provedor de Serviço para fornecer os serviços dentro do Escopo de Trabalho e do preenchimento das expectativas
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Transição
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Qualidade do plano de Transição e da equipe de Transição proposta pelo Provedor de Serviço
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Custo
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Custo total para fornecer serviços no Relatório de Trabalho – Mão-de-o bra, serviços subcontratados e Equipamentos/Materiais
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Via de Aproximação
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Redução eficaz anual de custos proposta pelo Provedor de Serviço
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Termos & Condições
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Disposição do Provedor de Serviço para trabalhar com a estrutura proposta do Cliente com uma revisão mínima de modificação
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Interação da Equipe
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Qualidade da Interação com o staff do Provedor de Serviço durante o Processo de RFP com ênfase particular na sessão sobre o “Bloco de Notas Legais” e atribuições do gerente de conta
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Adicionalmente, a RFP deve querer explorar mais a fundo, com específico interesse neste sentido os seguintes atributos os quais podem ter recebido alguma consideração durante a avaliação de RFI.
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Profunda Avaliação de Atributos do Provedor de Serviço
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Atributo
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Descrição
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Poder de Compra
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Habilidade do Provedor de Serviço para abaixar custos de serviços pelo poder de compras dentro da indústria
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Tecnologia & Inovação
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Habilidade do Provedor de Serviço de lançar não apenas a Tecnologia existente para aquela Conta “reconhecidamente grande”, mas também as melhores práticas inovadoras que criem valor
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Pessoas
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Habilidade do Provedor de Serviço para empregar, reter, desenvolver, treinar e orientar pessoas talentosas e competentes
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Benefícios de Empregados
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Competitividade dos benefícios oferecidos pelo Provedor de Serviço para os seus empregados e política de reconciliação de final do ano para benefícios não utilizados
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O Formulário padrão de Proposta é o documento utilizado para submeter a resposta financeira do Provedor de Serviço. Um formulário de proposta bem desenhado assegura a transparência para os custos de fornecimento de serviços propostos. Os pontos a considerar incluem assegurar que:
· A despesa de mão-de-obra e fornecedor sejam expressadas separadamente e ao custo de cada serviço fornecido;
· Os custos das partes e suprimentos são itemizados separadamente e ao custo de cada serviço;
· Todos os custos de tecnologia e licenças são itemizados;
· Principais fornecedores subcontratados são identificados e itemizados;
· Taxas de transição expressas separadamente como parte de despesa do primeiro ano;
· Taxas de gerenciamento (Lucro e Despesa Gerais combinadas) são expressas separadamente dos custos.
O processo de distribuir e apoiar o RFP é também importante. Descobriu-se que as seguintes etapas, desenhadas para assegurar várias oportunidades de interação do Cliente & Provedor de Serviço, ajudarão a garantir o melhor resultado possível:
· Seção de informação & visita do Provedor de Serviço no local
· Perguntas do Provedor de Serviço
· Visitas de contas de referência
· Submissão de minuta de resposta de RFP
· Feedback do Cliente
· Submissão final do RFP
Enquanto o processo estiver em curso, as visitas de contas de referência são uma oportunidade para o Cliente visitar outros Clientes dos Provedores de Serviço. Essas visitas de locais podem ser utilizadas para ganhar maior compreensão da eficiência do Provedor de Serviço no fornecimento de soluções similares, assim como são uma oportunidade para o Cliente conhecer melhor cada ponto forte e fraquezas do Provedor de Serviço.
É recomendado que os Provedores de Serviço tenham a oportunidade de submeter minutas de respostas de proposta para revisão, anterior à submissão final. Essas minutas de respostas são revisadas individualmente pelo Cliente com cada Provedor de Serviço. Uma vez completa essa revisão, o Provedor de Serviço recebe um feedback e uma oportunidade para ajustar a solução para encaixar melhor às necessidades do Cliente. Isto previne o Provedor de Serviço de ser desqualificado porque ele assumiu incorretamente ou esqueceu algum aspecto dos requisitos. É importante para a integridade do processo que o Cliente não compartilhe informação, entre os Provedores de Serviço concorrentes, sobre as soluções de cada um.
Após a revisão da minuta os Provedores de Serviço revisam suas respostas e submetem suas propostas finais. Essas propostas são avaliadas com o objetivo de “reduzir a seleção” a um ou dois Provedores de Serviço, para uma negociação final.
O exemplo simplificado a seguir ilustra a avaliação do Provedor de Serviço:
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Amostra Resumida de Avaliação do Provedor de Serviço
(Truncada para propósitos ilustrativos)
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Critério
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Benefícios
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Preocupações
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Comentários
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Escore
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Viabilidade
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Empresa privada com contratos significantes com o governo.
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Nenhuma informação pública confidencial. Empresa com passivo / responsabilidade limitada
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24
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Capacidade
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GMP e Experiência de laboratório de Pesquisa.
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Nenhuma experiência SAP PM
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Experiência significante em sistemas críticos (hospital, etc.)
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24
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….
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….
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….
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….
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…
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Equipe de Interação
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Equipe bem informada e comunicação pontual
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3 5
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Total Escore
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77%
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(30/39)
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Neste exemplo, as questões são pesadas igualmente. O Cliente pode optar por diferentes pesos ou utilizar ferramentas de “Preferência Analítica Hierárquica” (AHP) para criar objetivos de categorias de pesos. Quando cada provedor de serviço foi avaliado, as avaliações podem ser agregadas e utilizadas para uma determinação final com relação a qual Provedor de Serviço deve ser selecionado.
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Exemplo de Resumo de Seleção de Provedor de Serviço
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Provedor
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3 5
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24
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16
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Total
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“A”
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5 (15)
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7 (14)
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1 (1)
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30 / 77%
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“B”
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4 (12)
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4 (8)
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5 (5)
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25 / 64%
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“C”
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3 (9)
|
4 (8)
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6 (6)
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23 / 59%
|
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“D”
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5 (15)
|
6 (12)
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2 (2)
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29 / 74%
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Nesse exemplo de escores vemos que dois Provedores de Serviço, “A” & “D”, pontuaram distintivamente melhor do que os outros dois “B” & “C”. Em nossa experiência, neste cenário a decisão final não deve ser feita em bases matemáticas, pois mudanças relativamente pequenas nos pesos de critérios poderiam mudar o resultado.
Um resultado melhor pode ser alcançado pelo exame de carências relativas de cada organização de Provedor de Serviço em relação às especialidades da organização do Cliente, para determinar qual a parceria que poderia criar conjuntamente a melhor solução possível.
Conclusão
A facilitação de uma iniciativa de terceirização eficiente requer um esforço significante tanto da parte do Cliente quanto do Provedor de Serviço. Um processo eficiente não solicitará apenas a resposta desejada, mas que isto seja feito de uma maneira a qual promova um alto grau de interação e colaboração entre Cliente e Provedores de Serviço no desenvolvimento de uma solução de alta qualidade. É esperado que, uma vez apreendida, esta colaboração estender-se-á ao longo do fornecimento do serviço e tornar-se-á a base de uma parceira de negócio durável de sucesso.
Sobre o Autor
Michael Redding é o fundador e Diretor Gerente da Agile OAK. Ele foi Consultor Imobiliário e Gerente de Facilidades de organizações por mais de dez anos. Michael tem facilitado terceirização de FM, fornecido treinamento e ajudado a otimizar o relacionamento de FM para Clientes e Provedores de Serviço nos Estados Unidos, Canadá e Europa e para organizações tais como Gannett (USA Today), Harley-Davidson, Hoffmann-La Roche, Intel, Johnson & Johnson, Kraft Foods, Novartis, Philip Morris, Proctor and Gamble, Toyota, Weyerhaeuser, Wyeth Pharmaceuticals e USAA.
mredding@agileoak.com / www.agileoak.com
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