Monografia
A Estratégia da Terceirização de Processos de Negócios no GF
A Estratégia da Terceirização de Processos de Negócios no Gerenciamento de Facilidades, tese do profissional Carlindo Martins Macedo
O gerenciamento de facilidades (GF) vem crescendo em importância como atividade que abrange todas as funções de suporte às organizações. Além de sua essência demonstrar grande vocação para a terceirização, a crescente qualificação de prestadores de serviços especializados nessa atividade vêm viabilizando a adoção dessa prática em todo o mundo. Assim, observa-se uma forte tendência em se adotar a terceirização do GF entre as estratégias de transformação dos negócios. As diversas modalidades de terceirização, como a de processos de negócios (business process outsourcing – BPO), terceirização extra-fronteiras (offshoring outsourcing) e os serviços compartilhados (shared services), demonstram a ampla disseminação dessa ferramenta de gestão, alavancada pela globalização e pela tecnologia da informação e comunicação.
Carlindo Martins Macedo, integrante da primeira turma a concluir o curso Gerenciamento de Facilidades MBA/USP
Esta pesquisa, feita tanto sob a ótica de contratantes quanto de prestadores de serviços, procura demonstrar que estão surgindo verdadeiras organizações “estendidas” com ganhos de sinergia para ambas as partes. No emergente mercado brasileiro, a cidade de São Paulo revela-se como importante destino mundial das operações de terceirização extra-fronteiras, o que indica um grande potencial para os serviços de gerenciamento de facilidades. Essa prática também pode ser adotada nos serviços públicos, através das parcerias público-privadas, a exemplo de países como a Inglaterra (veja mais sobre PPPs em (www.ppiaf.org), onde o gerenciamento de facilidades e infra-estrutura pública vêm sendo transferidos para empresas privadas especializadas, com grande sucesso, uma vez que viabiliza fundos e operacionalização dos serviços.
O trabalho analisa os modelos de terceirização de processos de negócios no GF em suas diversas fases, identificando os riscos e benefícios dessa estratégia de transformação. Além disso, é proposta pelo autor uma síntese dos modelos pesquisados resultando em um formato mais compatível com as peculiaridades do mercado brasileiro. A adoção dos modelos auxilia as organizações a planejarem a transformação de seus processos de negócio, de modo a promover mudanças não apenas operacionais, mas, efetivamente, estratégicas.
A terceirização, em todas as suas modalidades, vem crescendo em importância e abrangência como estratégia de transformação adotada pelas organizações. O mais relevante é que essa emancipação da terceirização ocorre em função de três considerações: custos, foco em competência e receitas. Segundo o Prof. Ravi Aron, professor de gerenciamento de operações e de informação da Wharton School, em artigo “Como lidar com os perigos da terceirização”, na Revista HSM Management , “os limites das empresas estão encolhendo em vários campos, ao mesmo tempo em que se ampliam em outros. Aspectos antes administrados dentro da companhia viraram transações de mercado. Está surgindo uma forma empresarial estendida, na qual as empresas abdicam do controle direto e, em vez disso, apostam no monitoramento”. O fato é que essa nova forma de organização, “estendida e com laços digitais que ultrapassam fronteiras”, nas quais as atividades que antes eram administradas dentro das companhias se transformaram em transações de mercado, é absolutamente compatível e coerente com a estratégia da terceirização.
A terceirização ou subcontratação do GF é uma prática de alavancagem de resultados em redução de custos, aumento de receitas e agregação de capacitação, ao alcance de qualquer organização, independente de seu porte, setor ou ciclo de vida. Empresas lançam mão dessa estratégia em função de diversos aspectos: cultura, prontidão, maturidade, posicionamento. As que são mais bem-sucedidas nessa estratégia souberam aproveitar a oportunidade de “estender” a empresa, estabelecendo laços com seus fornecedores e aumentando a sua capilaridade na teia de relacionamentos comerciais.
Na pesquisa foram identificadas tendências aplicadas ao mercado brasileiro de GF, que apresenta uma situação estigmatizada na adoção da estratégia de terceirização. A questão é que no Brasil os tomadores de serviços, em sua maioria, não reconhecem, na prática, a agregação de valor que a terceirização é capaz de prover e a subcontratação acaba ocorrendo em um nível superficial, de simples contratação de mão-de-obra direta na execução de serviços de suporte. Justamente para evitar essa “crise de expectativa” e contribuir na construção de uma cultura de terceirização estratégica é que o trabalho procurou apresentar os argumentos e as tendências identificadas na literatura empresarial sobre o tema. Esse é certamente o maior problema existente hoje no mercado brasileiro: o tomador procura agregação de valor e transformação de seu negócio, mas não oferece amplo espectro de atuação e o prestador de serviços, para romper barreiras de entrada, aceita assumir menos funções do que está apto a prover e acaba não apresentando inovações em função das restrições impostas. Tudo isso, aliado à concorrência predatória praticada graças à informalidade de algumas empresas do setor.
A hipótese central da pesquisa levantou a questão da capacidade de integração dos processos entre as organizações contratantes e terceirizadas e, adicionalmente, a necessidade da educação de ambas as partes sobre as características do processo. Fazendo uma alusão ao casamento, há necessidade de uma boa preparação “pré-nupcial” para aumentar as chances de um matrimônio bem-sucedido e duradouro.
Dentre as suas diversas modalidades, merece destaque a terceirização fora das fronteiras (offshoring – vide tabela 1), um fenômeno crescente da economia globalizada e bastante promissor para o mercado de GF brasileiro, mais especificamente da Cidade de São Paulo, que foi identificada como um dos principais destinos do mundo para esse tipo de terceirização. Segundo uma pesquisa da consultoria anglo-americana Jones Lang LaSalle, São Paulo é a segunda melhor cidade do mundo para a terceirização de trabalhos na modalidade outsourcing offshoring, no aspecto qualidade do ambiente empresarial, capital humano e cadeia de suprimentos. Nesse critério, São Paulo só perde para Manila, a capital das Filipinas, principalmente por tratar-se de um país de língua inglesa.
O mercado dos centros de serviços compartilhados (shared services), dos grandes grupos empresariais, foi identificado pelo trabalho como outra oportunidade de negócios importante e madura para a terceirização de processos (BPO) no gerenciamento de facilidades. Finalmente, foram apresentadas as mega-tendências macro-econômicas para os próximos anos, nos aspectos que poderão interferir nos rumos dos negócios envolvendo terceirização de GF no Brasil, dentre elas a ascensão do país ao grupo das maiores economias do mundo.
Com relação à investigação propriamente dita, sobre os modelos de terceirização de processos no GF, foram apresentados três modelos: um de origem norte-americana, proposto a partir de pesquisa realizada em conjunto pela A. T. Kearney e CAPS Research, um estudo muito abrangente e dos mais importantes realizado sobre o tema, que estima que as empresas ainda administram internamente mais de 90% de seus serviços operacionais de rotina, o que representa uma grande oportunidade para as empresas prestadoras de serviços de infra-estrutura e gerenciamento de facilidades; outro de origem européia, proposto por Franceschini, F. et al., “Um modelo para a terceirização”, veiculado na Revista HSM Management, que apresenta um modelo genérico para a terceirização, com enfoque estratégico e quatro etapas principais: análise de benchmarking interno, análise de benchmarking externo, negociação de contrato e gerenciamento da terceirização; e o último, de origem na Arábia Saudita, que alcançou notável crescimento em desenvolvimento de infra-estrutura urbana nas últimas três décadas, realizado por Hassanain e Al-Saadi, em “A framework model for outsourcing asset management services”, focado em BPO no GF para municipalidades (vide tabela 2).
A partir do estudo dos modelos pesquisados, foi proposta uma síntese dos modelos, fruto da simbiose dos outros três, e condizente com as peculiaridades da cultura brasileira de negócios desse setor, apresentado a seguir, em suas fases e aspectos principais:
1. Planejamento e Análise Estratégica.
1.1. Consenso do alto escalão sobre a iniciativa de transformação do negócio (através da terceirização ou não).
1.2. A identificação de atividades essenciais e não-essenciais do negócio.
1.2.1. Terceirização Versus Melhoria dos Processos dos Negócios
1.3. A sistematização dos procedimentos para identificação de processos de negócios candidatos para terceirização, baseada em análises de competitividade.
1.3.1. Avaliação de Referências (benchmarkings) Internas.
1.3.2. A Natureza dos Custos Padrão.
1.3.3. A Identificação da Natureza dos Relacionamentos Cliente X Fornecedor.
1.3.4. A Identificação das Metas da Terceirização.
1.3.5. O Gerenciamento de Riscos da Terceirização em GF.
2. A Contratação e o Gerenciamento do Relacionamento.
2.1.O Desenvolvimento do Contrato de Terceirização.
2.1.1. A Avaliação das Estratégias de Fornecimento / Suprimento.
2.1.2. O Desenvolvimento do Escopo do Contrato e do Acordo de Nível de Serviços (SLA).
2.1.3. A Pré-Qualificação de Fornecedores e a Solicitação de
Propostas. (RFI / RFP-RFQ).
2.1.4. A Avaliação e Escolha dos Fornecedores.
2.1.5. A Negociação do Contrato. 2.1.6.
A Nomeação de um Responsável pelo Contrato.
2.2. O Processo de Transição e o Gerenciamento do Relacionamento.
2.2.1. A Integração dos Sistemas de Tecnologia da Informação. 2.2.2. O Apoio dos Funcionários Internos: Um dos Pilares do Sucesso.
2.2.3. O Planejamento do Processo de Transição.
3. O Gerenciamento da Terceirização.
3.1. O Gerenciamento da Evolução.
3.2. A Implementação de Melhorias.
O gerente de facilidades tem a natural inclinação para ocupar o papel de profissional de interface entre as empresas, em uma relação de terceirização. E um dos fatores-chave para o sucesso no desempenho desse papel é autonomia resultante de uma estrutura organizacional voltada para a prestação de serviços: quanto maior e mais sustentável for a autonomia do gerente de facilidades – associada a uma estrutura de suporte (back-office) que lhe proporcione recursos tecnológicos, serviços de suporte administrativos, referências de performance, procedimentos, treinamento e eventuais reforços na mobilização de forças-tarefa – tanto melhor será a sinergia resultante da terceirização, conforme conclui Milton Jungman, em dissertação de mestrado “A Influência da estrutura e da organização do trabalho na qualidade do atendimento: um estudo de caso em serviços”.
O trabalho finaliza analisando a etapa do desenvolvimento propriamente dito do gerenciamento da terceirização, a sua evolução e a implementação de melhorias, em uma retro-alimentação do sistema. O autor reconhece a necessidade de testar a estrutura final do modelo sintético proposto, em casos reais de empresas brasileiras, de modo a proporcionar o ajuste fino do processo delineado.
Título Completo: A Estratégia da Terceirização de Processos de Negócios no Gerenciamento de Facilidades Autor: Carlindo Martins Macedo Instituição acadêmica/curso: MBA USP Gerenciamento de Facilidades Orientador: Prof. Milton Jungman Monografia apresentada à Escola Politécnica da USP para obtenção do título de Especialista em Gerenciamento de Facilidades – MBA/USP
